Tổng giám đốc BSR Nguyễn Hoài Giang: “Muốn tiết giảm, cũng phải làm cho khoa học…”

Cuộc trò chuyện giữa phóng viên Báo Năng lượng Mới cùng Tổng giám đốc BSR Nguyễn Hoài Giang sẽ làm hé mở phần nào hướng điều hành mà anh đang áp dụng tương đối hiệu quả ở cơ sở.

Nói “không!” với sáo rỗng



Ông Nguyễn Hoài Giang

PV: So với doanh thu hàng chục nghìn tỉ đồng mỗi năm, dường như con số tiết kiệm 164 tỉ mà BSR đăng ký với Tập đoàn cho năm 2012 có vẻ… khiêm tốn, thưa ông?

TGĐ Nguyễn Hoài Giang: Cũng từng có người hỏi tôi như vậy thật. Nhưng biết làm sao khi BSR đã tiết giảm chi phí rất lâu rồi, từ khi dự án còn trên bàn giấy, rồi xây dựng, vận hành. 164 tỉ đồng Công ty đăng ký với Tập đoàn là 164 tỉ gối đầu, sau rất nhiều trăm tỉ BSR tiết kiệm hoặc tiết giảm chi phí thông qua tối ưu hóa sản xuất 5-7 năm nay. Nếu có quá trình theo dõi, mọi người đều rõ BSR không hề nói suông.

Cụ thể, trong năm 2012, tổng số tiền mà BSR cam kết tiết giảm là 164,831 tỉ đồng, gồm 11 tỉ đồng trong chi phí quản lý; 137 tỉ đồng từ hợp lý hóa sản xuất (thông qua giảm 0,1% tiêu hao nguyên liệu dầu thô/tấn sản phẩm so với định mức, giảm 2,3% hao hụt và tiêu thụ nội bộ so với định mức kinh tế kỹ thuật đã ban hành) và tiết giảm 16,4 tỉ đồng chi phí đầu tư các dự án đã được phê duyệt. Để thực hiện thắng lợi các mục tiêu, BSR sẽ thực hiện đồng bộ các giải pháp như tiết kiệm vật tư, nguyên, nhiên vật liệu; giữ tồn kho ở mức tối ưu; tăng cường bảo dưỡng máy móc thiết bị để giảm thiểu các sự cố sai hỏng bất thường; tối đa hóa cạnh tranh trong lựa chọn đối tác thực hiện dự án, mua sắm trang thiết bị, phụ tùng, vật tư và dịch vụ; phát huy nội lực, huy động tối đa các nguồn lực hiện có phục vụ nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

PV: Quan điểm của cá nhân ông về tiết giảm chi phí là như thế nào, thưa ông?

TGĐ Nguyễn Hoài Giang: Tiết giảm chi phí là một vấn đề rất quan trọng của mọi doanh nghiêp. Nó càng đặc biệt hơn với những công trình trọng điểm cả về kinh tế, chính trị và an ninh năng lượng quốc gia như nhà máy lọc dầu. Tôi nhớ không nhầm thì từ khi ngồi ghế TGĐ, cuộc họp giao ban nào cũng nhắc đến tiết kiệm, đều đặn không gián đoạn.

Trên thực tế, lâu nay trong việc thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, quản lý giảm chi phí, vận hành sản xuất kinh doanh không còn là vấn đề mới. Nói vui thì nó là vấn đề xưa như trái đất, bởi có đến hàng chục năm chúng ta hô hào vấn đề này, nhưng vẫn không được thực hiện có hiệu quả, vẫn là đầu voi đuôi chuột. Sau những lễ phát động, tổ chức các phong trào rất hoành tráng thì nó lại đi vào quên lãng, thậm chí chỉ 1-2 tháng là không ai nhớ đến nữa.

PV: Xin ông cho biết, mấu chốt của vấn đề nằm ở đâu? Và chúng ta nên gỡ nút thắt đó một cách cơ bản như thế nào?

TGĐ Nguyễn Hoài Giang: Theo tôi, vấn đề tập trung ở hai công việc chính như sau:

Thứ nhất, chúng ta chưa thực hiện triệt để các giải pháp chi tiết. Hay nói cách khác, sau khi phát động xong các đơn vị không đưa ra được hướng giải quyết triệt để. Cộng thêm việc không có bất kỳ một biện pháp giám sát, kiểm tra nào để so sánh khi đơn vị bắt đầu thực hiện, xem sau 1, 2 tháng hoặc sau 1 năm thì kết quả đạt được như thế nào? Cái mà chúng ta tiết kiệm được, định lượng được, con số mà chúng ta phát động là bao nhiêu? Kèm theo công tác kiểm tra, giám sát và so sánh để xác định được con số cụ thể, bằng giấy trắng mực đen.

Thứ hai, các phong trào kêu gọi đang bị tách rời quá xa so với quyền lợi. Chúng ta phát động phong trào thật đấy, nhưng để nó bền vững và đi vào đời sống vận hành, sản xuất, quản lý kinh doanh, đời sống công việc của những người lao động, công nhân viên và nó bền vững thực sự, người ta không quên lãng, không coi đó là sự ép buộc, bắt buộc… thì việc đó phải gắn liền với quyền lợi của họ. Trên thực tế, quyền lợi không phải cái gì xấu, phát triển bền vững là phát triển phải gắn liền với quyền lợi nhiều bên. Họ tiết kiệm được 1 đồng, chúng ta cũng phải thưởng cho họ 50 xu. Không quyết liệt làm như vậy thì đơn vị chẳng tiết kiệm được đồng nào cả! Bạn có tin là không có quyền lợi đi kèm, chúng ta sẽ mất hết, mất đủ 1 đồng kia không? Đó là hai vấn đề mà chúng ta, hoặc chưa làm tốt hoặc chưa dám làm. Thẳng thắn nhìn nhận vấn đề, chừng nào chưa được giải quyết triệt để thì việc kêu gọi thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong quản lý, điều hành sản xuất sẽ mãi mãi chỉ nằm trên bàn giấy và không đi vào cuộc sống.

BSR đang trả lương, trả thưởng, cất nhắc và đề bạt con người ở đây theo tiêu chí gắn quyền lợi với trách nhiệm, công khai và minh bạch. Để làm được điều đó, phải đòi hỏi một tổ chức Đảng vững mạnh; một bộ máy lãnh đạo “sạch sẽ”, công minh. Tôi sẽ không nói nhiều về điều này, vì bạn có thể hỏi bất cứ CBCNV nào của Công ty.

PV: Như vậy, cơ chế giám sát tiết giảm chi phí hiện tại của BSR do ai chịu trách nhiệm, thưa ông?

TGĐ Nguyễn Hoài Giang: Cơ chế giám sát thuộc về tất cả các đồng chí lãnh đạo, thường là người đứng đầu các tổ, các phòng ban, phân xưởng. Ngoài ra, BSR còn thành lập Ban tiết kiệm năng lượng sản xuất bao gồm việc giám sát quá trình sử dụng điện, nước, do đồng chí Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất làm trưởng ban. Ban này họp hàng tuần để xem xét, báo cáo việc thực hành tiết kiệm trong vận hành sản xuất cụ thể. Đây là một Ban đặc biệt, có ý nghĩa sống còn đối với nỗ lực tiết giảm chi phí của gần 2.000 CBCNV nhà máy. Mọi người đều biết các chi phí trong vận hành sản xuất rất cao, chỉ cần tiết kiệm 1% sẽ thành rất nhiều %. Có nghĩa là chúng ta phải xác định được chỗ có tỉ trọng lớn để cần tiết kiệm. Được 1% thì ở khâu này sẽ bằng 5-10% ở khâu khác!

Bỏ thêm tiền để… tiết kiệm!?

PV: Vậy công ty có phải chi tiền cho công tác tiết giảm chi phí không thưa ông?

TGĐ Nguyễn Hoài Giang: … Tiết kiệm chi phí thường xuyên là vấn đề rất đáng thực hiện, cần có biện pháp mạnh để đánh trực tiếp vào ý thức của người lao động, có ý nghĩa giáo dục, giác ngộ cao.

Tuy nhiên, tiết kiệm như thế nào để không ảnh hưởng đến nhà máy? Cái khó nhất của Ban tiết kiệm Năng lượng như tôi đã đề cập, là xác định bằng được ranh giới tiết kiệm. Cái gì cũng có hai mặt, tiêt kiệm quá sẽ gây ra những bất cập, rủi ro thực sự trong vận hành nhà máy. Ví dụ nếu quá tiết kiệm về tồn kho vật tư, lưu kho quá ít đến lúc phụ tùng thiếu thì nhà máy phải dừng (hoạt động), cho nên chúng ta phải biết ranh giới ở đâu để điều tiết cho hợp lý. BSR phải tìm cho ra biện pháp cụ thể để xác định ranh giới nó ở đâu bởi vì chỉ cần quá đi một chút ở vấn đề nào đó là lập tức gây mất an toàn cho vận hành nhà máy, chứ không phải đơn giản là cứ tiết kiệm là tốt. Tiết kiệm, bản thân trong đó là chúng tôi được quyền tiết kiệm đến mức nào? Không thể đánh đổi cái tiết kiệm này để mang lại rủi ro cho nhà máy. Tồn kho của sản phẩm là bao nhiêu, chúng ta cố gắng giảm thêm một ít nhưng phải vừa giảm vừa giám sát, vừa kiểm tra, chứ chúng ta tiết kiệm giảm thiểu vượt qua ngưỡng an toàn cho phép là sẽ ảnh hưởng, gây rủi ro nhà máy.

Như vậy, đối với cơ sở lớn như Nhà máy Lọc dầu Dung Quất thì dạng thứ hai mới là vấn đề đáng kể. Để tiết kiệm thành công, chúng tôi phải tăng cường đầu tư. Nói nôm na thì động tác trên sẽ giúp nhà máy phải tối ưu hóa vận hành công nghệ. Chúng tôi phải đầu tư nghiên cứu để tìm cho ra các giải phải, đầu tư thêm trang thiết bị máy móc giúp tiết kiệm nhiên liệu, tăng năng suất. Bỏ ra 1 đồng thì phải thu về 1,5 – 1,7 đồng nhờ giảm thiểu hao phí năng lượng, nâng cao hiệu quả, năng suất, công suất của các đơn vị đó, cho ra những sản phẩm tốt hơn, hiệu quả hơn, năng suất hơn… Dạng tiết kiệm này đặc biệt có nghĩa với một đơn vị sản xuất trực tiếp, bởi đòi hỏi chất xám của cả bộ máy điều hành, bộ máy vận hành. Tôi cho rằng các công trình, dự án lớn sử dụng hình thức này mới tiết kiệm đáng kể các chi phí, là điều cần hướng đến trong tương lai.

PV: Xin cảm ơn ông về cuộc trao đổi!